Без лозунгов о культуре безопасности. Диалоги о смысле работы с Сергеем Винником

Реклама i

x

ООО "АДЖАЙЛ СЕРВИС" ИНН: 7811802907, ОГРН: 1247800106432, Ссылка: сайт, Erid: 2VtzqwnvRMA

Недавно в телеграм-канале Павла Безручко вышло интересное интервью с директором по консалтингу и руководителем практики «Безопасное производство» в компании ЭКОПСИ Сергеем Винником. Интересное на наш взгляд оно потому, что в нём нет лозунгов о культуре безопасности. В нынешнее время это редкость, а потому стоит особого внимания.

Действительность — вот лозунг и последнее слово современного мира! Действительность в фактах, в знании, убеждениях чувства, в заключениях ума, — во всём и везде действительность есть первое и последнее слово нашего века. Он знает, что лучше на карте Африки оставить пустое место, чем заставить вытекать Нигер из облаков или из радуги. И сколько отважных путешественников жертвует жизнию из географического факта, лишь бы доказать его действительность! Для нашего века открыть песчаную пустыню, действительно существующую, более важное приобретение, чем верить существованию Эльдорадо, которого не видали ничьи смертные очи.

— Виссарион Григорьевич Белинский (1811-1848) русский мыслитель, писатель, литературный критик, публицист, философ-западник (за́падничество)

«Безопасность, как бизнес-результат»

Расскажи о своей работе — чем ты занимаешься, в каких ролях?

В ЭКОПСИ я директор по консалтингу и руководитель практики «Безопасное производство». Наша практика развивает безопасность во всех проявлениях – промышленная, пожарная иная. Помогаем клиентам решить проблемы и достичь нужных им показателей: по травматизму, авариям, инцидентам. А о моих ролях – можно использовать образы через призму ценностей нашей компании — «Интеллектуальный бульон» и «Масштабные проекты, приносящие пользу».

Первая моя роль похожа на роль шеф-повара. Делаю так, чтобы «бульон» в моей области был наваристый и вкусный для клиента. Дровишек подкинуть, следить, чтобы ребята мои не выгорели. Чтобы бульон не сбежал и не затушил костёр. Соли чтобы было в меру.

А вторая – роль архитектора, через призму «Масштабных проектов, приносящих пользу» – мы буквально, физически меняем жизнь людей. По результатам одного нашего проекта на крупнейшем предприятии — уже два года без смертельных случаев. Я понимаю, что мы в этом помогли. Это меня драйвит.

Как для тебя сейчас звучит смысл твоей работы?

Сделать безопасность не вещью в себе, а эффективным инструментом достижения показателей бизнеса.

Я понимаю, сколько «тапок» в меня может полететь. «Жизнь людей – главное! Как можно тут о бизнесе говорить?!» итп. Но любой бизнес существует, чтобы производить продукцию для клиентов и получать прибыль, хотя бы для того, чтобы платить зарплату.

И тут мы сталкиваемся с множеством лжи и двойных стандартов вокруг темы безопасности. Например, на одном из мероприятий спикер мне попенял «как так, у нас ценность Безопасности на каждом углу!». Но мне повезло, я до этого побывал на одном из их предприятий. И я увидел, насколько эти слова (лозунги) и дела расходятся. Я им сказал тогда: «давайте будем честны друг с другом. Согласимся, что нужна та безопасность, которая в реальных полях, а не на флагах и в лозунгах?». Вроде очевидная вещь. Любой разумный человек на словах согласится. Но как это реально сделать? По-настоящему, как? Вот на этот вопрос я с коллегами и ищу ответ. И смысл в этом. Дать конкретный ответ и помочь – это действительно сделать. Воплотить.

А почему люди врут про безопасность?

Дистанция власти – боязнь, что за твои слова или действия, не разбирая прав ты или виноват – ты пострадаешь, или твои люди. Вторая – функциональные колодцы. ОТ и ПБ — другая функция. Люди не понимают, как именно они влияют. Третья проблема – вытекает из первых двух. Закрытость сотрудников. Если что-то можно не сказать, об этом не скажут, чтобы не вызывать последствия. Сочтут «работой безопасников», а не своей лично.

Главная причина – страх. Страх быть наказанным, непонятым, страх, что к тебе будут плохо относиться, или загрузят пустой бюрократической работой.

Можно ли обойтись совсем без страха? Людям должно быть страшно нарушать? Или не должно?

Когда созданы все условия, чтобы не нарушать – нарушать должно быть страшно. Если есть надземный переход – должно быть страшно идти через шесть полос в неположенном месте. Это правильный страх.  Но если условий нет, они не созданы – тогда неправильный страх и возникает.

Есть компании, где практически совсем нет неправильного страха, а есть только правильный?

Да, но их пока мало.

Что этот смысл для тебя лично означает? Откуда он взялся, почему он у тебя именно такой?

Я к нему пришёл не сразу. Это был путь опыта и размышлений, моего личного развития. Я к этому пришёл, работая уже в консалтинге, в ЭКОПСИ. Раньше, в инхаусе – было другое восприятие. Мне оказался очень полезен взгляд со стороны, а не из функции ОТ ПБ. И мне повезло с руководителями. Сейчас почти все они – выросли в должностях, они топы. Правильный подход такой – ты на производстве можешь расти в должности, если ты доказал свою способность план выполнить И (а не ИЛИ) безопасность при этом обеспечить. На безопасность влияют и оборудование, и процессы, и установки людей. Поэтому я мыслю безопасность неразрывно с достижением бизнес-показателей. Только И, а не ИЛИ.

Вернёмся к примеру «0 несчастных случаев за 2 года». Как вы в этом помогли клиенту?

1. Влияли на людей, их знания и умения. Влияли обучением. Но здесь очень важно, что это не теория, а практико-ориентированное обучение.

2. Влияли на установки людей. Человек их меняет не под воздействием пропаганды, а глядя на то, как действуют другие вокруг. Установки меняются через действия и наблюдение. Например – стандарт работы руководителя в области безопасности. Линейный обход – мы сделали простой полезный алгоритм — результаты и действия руководителей поменялись. Люди увидели, что больше нет цели «наказать стрелочника», а цель — действительно решить проблемы. Установки людей поменялись с «безопасность нужна чтобы меня наказать» на «она нужна всем, и мне, и моему руководителю».

3. Про дебюрократизацию. Мы ужаснулись объёму лишней работы, которую делали руководители. Это и про проверки, и совещания, поручения, отчёты – если взять типовой день руководителя, 30% были непродуктивные действия, не дающие понятных результатов, влияния на безопасность. Путём дебюрократизации и перестройки процессов – мы высвободили время руководителей. Они смогли заниматься реальными улучшениями, а не формалистикой.

4. Процессы. Тут про процессы расследований, обучения безопасности, коммуникацию. Например, система сменно-встречных совещаний, где взаимодействует мастер с рабочим. И комитет по безопасности уровня предприятия.  Мы поменяли алгоритм и принципы их проведения. Раньше они проходили формально – заслушивали провинившихся, их «прилюдно пороли» и … на этом все заканчивалось. Теперь комитет – это площадка по анализу и решению конкретных проблем. Мы вначале помогали выступающим готовиться, модерировали. Теперь клиент сам это делает. То же и на сменно-встречных совещаниях. Сделали хороший алгоритм, обучили и запустили. Людям нравится и получается.

5. И ещё оборудование, инфраструктура и связанные с ними риски. Выявляли опасности и отработали с ними. Оценивали риски и делали планы по их снижению. У нас есть решение «УРАН» по работе с рисками. У – риск устранён, опасности нет. Р – распределён, его контролируют. А —  акцептован, мы принимаем его, дальше снизить нельзя. Н – нивелирован, снижен но не устранён полностью.  Мы помогли сформулировать и запустить конкретные меры, чтобы перевести риски в более приемлемое состояние.

6. И ещё – система и функция ОТ и ПБ. Помогали им перейти из роли формального контролёра в роль партнёра бизнеса, производства.

Это твой персональный смысл, или его разделяют другие? Тебе важно, чтобы другие разделяли?

Скорее персональный, но моя команда его разделяет. И это мне важно. Его могут не разделять некоторые коллеги из функции ОТ и ПБ. Но в этом и есть вызов. Я верю в эту идею, в этот смысл. Вызов в том, чтобы уйти от лозунгов в прагматический подход. Уйти от нерационального расходования ресурсов под предлогом: «это-же все для безопасности!» к тому, чтобы считать затраты и эффекты. Доказать, обосновать не с точки зрения моральных, общечеловеческих норм, а деньгами – что безопасность выгодна, целесообразна. То, что выгодно – будет выполнено. Таков бизнес.

Как этот смысл помогает (или мешает) тебе работать? Приходится ли тебе чем-то за него платить?

Только помогает. А вот платить – да, приходится. Наверное, платить приходится проектами, в которые мы не вошли. Потому, что мы не обещаем золотые горы, не предлагаем простые решения сложных проблем. Стараясь найти нужный рычаг, мы иногда говорим «ваша проблема не в А, а в Б».  Например, нас просят: «промойте нашим руководителям мозги, чтобы занимались безопасностью». Мы анализируем и понимаем – руководители перегружены, не понимают, что конкретно значит «заниматься безопасностью» применительно к ним. В регламентах и КПЭ всех этих правильных действий – просто нет. Мы предлагаем – воздействовать на эти причины. Иногда, клиент понимает и соглашается. А иногда говорит «нет, просто тренинг проведите, и всё».

В какой мере тебе удаётся следовать этому смыслу/находить его в работе? Что получается, а что – нет?

Когда я руководил только проектами, а не практикой, там максимально получалось этот смысл находить и видеть. Мне говорили: «Серёга, ты взялся за этот проект — либо ты сумасшедший, либо просто везунчик». А я следовал своему смыслу и принципам. Это мне помогло давать то, что было действительно нужно клиенту. Сейчас, в роли лидера практики, я с ребятами находимся в стадии переосмысления. ЭКОПСИ – это экономика и психология. Психологии всегда было много в нашей работе. А экономики – недостаточно. Мы сейчас ребалансируемся в измеримость, в экономику. Выше я рассказал, почему это важно.

И я верю, что у нас это обязательно получится.

А как вы видите безопасность производства? Поделитесь в комментариях.