Авторы: Михаил Балакшин — руководитель блока «Стратегия и Операционная эффективность» «ЭКОПСИ Консалтинг» и Сергей Винник — директор по консалтингу практики HSE блока «Стратегия и Операционная эффективность» «ЭКОПСИ Консалтинг»
Термин «культура безопасности» и призывы её развивать всё чаще звучат с высоких трибун. Всё больше руководителей производственных компаний убеждаются в том, что задачу по снижению травматизма нельзя выполнить без изменения установок, норм и ценностей сотрудников компании, поэтому всё чаще перед специалистами по охране труда и охране окружающей среды (Health Safety Environment, HSE) возникают задачи развития культуры безопасности. Но в большинстве случаев они решаются традиционным административным способом: берутся лучшие практики, на их основе разрабатываются регламенты, которые утверждаются приказами и рассылаются в подразделения. При этом не учитываются организационные процессы и методы выполнения работ, установки и ценности сотрудников. И рано или поздно становится понятно, что новые инструменты не прижились, ситуацию с безопасностью не изменили, силы и время потрачены зря.
Между тем есть компании, которые идут другим путём. Прежде чем приступать к развитию культуры безопасности и ко внедрению новых инструментов, они собирают объективные данные:
- состояние систем управления;
- сильные и слабые стороны культуры безопасности;
- результативность и эффективность используемых инструментов;
- ценности и установки, которыми руководствуются сотрудники;
- причины нарушений и травм;
- возможности к улучшению ситуации.
Такие объективные данные может дать комплексная диагностика культуры безопасности. Уделив на старте время на диагностику, организация в конечном счёте экономит силы, время и деньги.
Методика S*AVE
Эксперты HSE «ЭКОПСИ Консалтинг» разработали методику комплексной диагностики культуры безопасности S*AVE.
Методика создана на основе самых авторитетных моделей безопасности — DuPont, California HSE, RPS, Bain, Hudson — с учётом опыта внедрения мировых практик развития в области ПБ, ОТ ООС и требований стандартов (ISO 45001; ISO 14001, ISO 19001).
Название методики образовано начальными буквами английских слов, отражающих основные составляющие культуры безопасности:
S — Staff (люди)
* — Contructors (управление подрядчиками)
A — Arrangement (организация работы)
V — Vechicles & Machines (безопасная среда)
E — Evolution (HSE-система)
Задачи, решаемые с помощью комплексной диагностики:
- Комплексная оценка факторов:
- уровень развития культуры безопасности;
- работа СУОТ;
- качество внедрённых инструментов;
- системные причины травматизма на предприятии;
- установки и поведение сотрудников.
- Определение стратегии дальнейшего развития культуры безопасности.
- Разработка и поддержка внедрения дорожной карты развития культуры безопасности.
- При регулярном проведении — мониторинг динамики развития культуры безопасности и результатов проводимых изменений.
Комплексная диагностика позволяет выбирать инструменты развития культуры безопасности, основываясь не на их модности, популярности или эффективности в других компаниях, а на их релевантности для конкретной организации, с учётом текущего и желаемого уровня культуры безопасности.
Стоит отметить положительные стороны привлечения внешних консультантов и проведения такой диагностики:
- Честность и непредвзятость. Внешний консультант смотрит со стороны и даёт объективную и непредвзятую оценку текущему уровню безопасности. Есть возможность поднять темы, влияющие на безопасность, которые на предприятии принято замалчивать.
- Экономия внутренних ресурсов. Пожалуй, самый ценный ресурс — время специалистов компании, которых часто сложно оторвать от оперативной работы. Привлекая внешних экспертов к диагностике, вы не отвлекаете сотрудников компании от выполнения их непосредственных обязанностей.
- Не наступаем на грабли. Экспертные знания и опыт внедрения трансформационных, а не операционных проектов у внешних консультантов, позволяет компании избежать ошибки, найти суть проблемы.
- Набор готовых решений. Большая библиотека решений, знание практик и методов практического внедрения изменений позволяет подобрать эффективные решения.
Пример № 1
Развитие культуры безопасности в крупном российском энергетическом холдинге
В 2018- 2019 годах была проведена независимая оценка культуры безопасности на 7 из 11 предприятий холдинга по методике S*AVE. Оценка показала, что уровень культуры безопасности на всех станциях определён как СИСТЕМНЫЙ (по адаптированной пятиуровневой модели Хадсона) и он непрерывно совершенствуется. Персонал и руководители готовы к дальнейшему развитию.
По итогам оценки:
- выявлены сильные стороны и зоны развития;
- разработаны и предложены к внедрению мероприятия по дальнейшему совершенствованию культуры безопасности.
Отдельно были отмечены барьеры, мешающие развитию культуры безопасности от системного к проактивному уровню, который характеризуется атмосферой доверия, открытого обсуждения всех аспектов безопасности:
- любых опасных событий или условий,
- небезопасного поведения.
Также были выявлены другие системные проблемы, которые потенциально могут повлиять на безопасность. Они напрямую не приводят к происшествиям, но при определённом стечении обстоятельств могут спровоцировать их.
- Большая дистанция власти.
- Сотрудники предпочитают не выражать открыто несогласие с мнением начальства. Подчинённые ожидают, когда им укажут, что и как надо делать.
- Идеальный руководитель либо придерживается автократичного стиля управления, либо играет роль «отца семейства».
- Закрытость сотрудников.
- Сотрудники не придают значение негативным событиям без последствий. Сообщать наверх о мелких проблемах и собственных ошибках не принято.
- Страх последствий загоняет проблему в угол.
- Большая дистанция функций.
- Каждое подразделение борется за свои показатели, поэтому мнения смежных цехов зачастую игнорируются.
- Влияние смежных цехов на безопасность не анализируется.
Были предложены решения по развитию атмосферы открытости и доверия, которые позволяют:
- Развить культуру доверия, открытости в общении как между руководством и рядовыми сотрудниками, так и между цехами (функциями).
- Сформировать привычку открытого обсуждения событий, не повлёкших последствия, но о которых знают рядовые сотрудники.
- Разработать практику постоянного выявления потенциально опасных событий и вовлечь в неё рядовой персонал.
- Наладить постоянный анализ и принятие мер по повышению уровня безопасности, при необходимости эскалируя нерешаемые вопросы на вышестоящий уровень.
На всех предприятиях холдинга был реализован проект по развитию культуры открытости и доверия и внедрены практики:
- периодических встреч руководителей с работниками по обсуждению вопросов безопасности;
- открытого обсуждения выполненных работ с целью поиска возможностей для повышения безопасности и эффективности;
- совместного поиска решений смежными цехами.
Результаты внедрения проекта:
- Проект позитивно принят большинством участников, во время встреч работники чаще стали говорить о рисках и давать детальные предложения по решению проблемных вопросов.
- Улучшились взаимопонимание и взаимодействие между разнопрофильными специалистами (бригадами, участками) одного подразделения и смежных подразделений. Появилось желание совместно решать проблемы.
- В решение проблемных вопросов вовлечены руководители структурных подразделений.
Пример № 2
Диагностика культуры безопасности на предприятии группы «Россети»
В 2022 году проводили комплексную диагностику культуры безопасности по методу S*AVE на одном из предприятий группы «Россети». В ходе диагностики явно нарисовалась основная проблема: все проводимые на предприятии внезапные проверки были направлены на поиск нарушителей, а не на повышение безопасности процессов. Фокус проверок — реакция на нарушения, а не на их предупреждение.
Отсутствие системы наблюдений за выполнением основных этапов работ — подготовка рабочего места, установка переносных заземлений, выполнение работ, последующее обсуждение безопасных методов с работниками — ведёт к невозможности фиксации и отработки безопасных методов выполнения работ.
Работников наказывали за неправильное выполнение, но не объясняли, не напоминали, как делать правильно. Поэтому одна из рекомендаций консультантов — внедрение поведенческих аудитов безопасности по разработанной для предприятия методике.
Руководство предприятия эту рекомендацию приняло, на данный момент запланировано обучение специалистов предприятия навыкам проведения аудитов. И таких успешных случаев внедрения изменений в нашей практике развития культуры безопасности становится всё больше.
Совет
Важный совет тем, кто хочет, но пока не решается развивать культуру безопасности на производстве: начните с понимания того, что «болит» и чем «лечить». Выявить болевые точки и найти эффективный способ их устранения поможет комплексная диагностика культуры безопасности S*AVE. В конечном счёте это позволит сохранить ресурсы, которые можно направить на продуктивное развитие, чтобы проект по развитию культуры безопасности принёс реальные плоды, а не стал очередным достижением на бумаге.
Авторы: Михаил Балакшин — руководитель блока «Стратегия и Операционная эффективность» «ЭКОПСИ Консалтинг» и Сергей Винник — директор по консалтингу практики HSE блока «Стратегия и Операционная эффективность» «ЭКОПСИ Консалтинг»
А какой у вас подход к культуре безопасности в компании?
Продолжение следует …
С учетом того, что уже известно про то как на самом деле компания Дюпон управляла производственной и экологической безопасностью в США, то считать ее опыт в этой области как передовой — весьма сомнительно…
Посмотрите фильм «Темные воды» про то как Дюпон пыталась годами замолчать и замят факты про тефлон и его воздействие на экологию и здоровье ее сотрудников.
Добрый день. Плохо, что у нас в стране нет стройной теории по культуре безопасности с учетом уровня технологичности и ментальности. Где российские научные разработки на эту тему? Где система работы Минтруда по КБ? А сам Минтруд работает в системе достижения целей КБ? Ведь пока только поиск виновных. Нет? Данная методика — это всего лищь один из способов продать свои услуги. Будет ли она реально эффективна, никто не знает. Вряд ли можно воспринимать указанную методику как сенсацию, а тем более что-то новое. Для того, чтобы КБ работала, должна быть доступная, понятная теория, принятая на государственном уровне и способы ее реализации. Причем способы должны быть доступны специалистам самого предприятия, чтобы это стало повседневным инструментом организации. А у нас вот это: ГОСТ Р 70675-2023 (оценка рисков). «Внедрение подходов, предусмотренных настоящим стандартом, позволяет организации сохранять и укреплять (!) здоровье работников за счет управления факторами рисков заболеваний и травм, связанных с производственной средой и трудовым процессом, экологической обстановкой, образом жизни (!) и наследственной предрасположенностью (!), с учетом базового состояния здоровья (!) работников, качеством медицинской инфраструктуры (!) и иными факторами, что позволит достичь не только максимального эффекта в продлении трудового долголетия (!), но и соблюдения требований безопасности при выполнении работ, в том числе профилактике аварийных ситуаций, связанных с человеческим фактором.» Это вообще можно серъезно воспринимать?
Наша культура безопасности в целом соответствует уровню развития общества. При феодальном строе продвинутая культура безопасности не нужна, она не помогает улучшать результативность работы, ведь труд, здоровье, человеческая жизнь стоит дешево. Только когда будет реальная рыночная экономика и конкуренция, только тогда предприятия будут внедрять современные системы управления безопасностью с целью получить конкурентное преимущество и повысить свою капитализацию. Никакая даже самая замечательная методика не приживется, если не будет соответствовать существующим реалиям. Поэтому нужно развивать рыночные механизмы и создавать экономические стимулы для развития культуры безопасности.