S*AVE. Сохранить, чтоб развиваться

Авторы: Михаил Балакшин — руководитель блока «Стратегия и Операционная эффективность» «ЭКОПСИ Консалтинг» и Сергей Винник — директор по консалтингу практики HSE блока «Стратегия и Операционная эффективность» «ЭКОПСИ Консалтинг»

Термин «культура безопасности» и призывы её развивать всё чаще звучат с высоких трибун. Всё больше руководителей производственных компаний убеждаются в том, что задачу по снижению травматизма нельзя выполнить без изменения установок, норм и ценностей сотрудников компании, поэтому всё чаще перед специалистами по охране труда и охране окружающей среды (Health Safety Environment, HSE) возникают задачи развития культуры безопасности. Но в большинстве случаев они решаются традиционным административным способом: берутся лучшие практики, на их основе разрабатываются регламенты, которые утверждаются приказами и рассылаются в подразделения. При этом не учитываются организационные процессы и методы выполнения работ, установки и ценности сотрудников. И рано или поздно становится понятно, что новые инструменты не прижились, ситуацию с безопасностью не изменили, силы и время потрачены зря.

Между тем есть компании, которые идут другим путём. Прежде чем приступать к развитию культуры безопасности и ко внедрению новых инструментов, они собирают объективные данные:

• состояние систем управления;
• сильные и слабые стороны культуры безопасности;
• результативность и эффективность используемых инструментов;
• ценности и установки, которыми руководствуются сотрудники;
• причины нарушений и травм;
• возможности к улучшению ситуации.

Такие объективные данные может дать комплексная диагностика культуры безопасности. Уделив на старте время на диагностику, организация в конечном счёте экономит силы, время и деньги. 

Методика S*AVE

Эксперты HSE «ЭКОПСИ Консалтинг» разработали методику комплексной диагностики культуры безопасности S*AVE.

Методика создана на основе самых авторитетных моделей безопасности — DuPont, California HSE, RPS, Bain, Hudson — с учётом опыта внедрения мировых практик развития в области ПБ, ОТ ООС и требований стандартов (ISO 45001; ISO 14001, ISO  19001).

Название методики образовано начальными буквами английских слов, отражающих основные составляющие культуры безопасности:

S — Staff (люди)

* — Contructors (управление подрядчиками)

A — Arrangement (организация работы)

V — Vechicles & Machines (безопасная среда)

E — Evolution (HSE-система)

Задачи, решаемые с помощью комплексной диагностики:

1. Комплексная оценка факторов:
   • уровень развития культуры безопасности;
   • работа СУОТ;
   • качество внедрённых инструментов;
   • системные причины травматизма на предприятии;
   • установки и поведение сотрудников.
2. Определение стратегии дальнейшего развития культуры безопасности.
3. Разработка и поддержка внедрения дорожной карты развития культуры безопасности.
4. При регулярном проведении — мониторинг динамики развития культуры безопасности и результатов проводимых изменений.

Комплексная диагностика позволяет выбирать инструменты развития культуры безопасности, основываясь не на их модности, популярности или эффективности в других компаниях, а на их релевантности для конкретной организации, с учётом текущего и желаемого уровня культуры безопасности.

Стоит отметить положительные стороны привлечения внешних консультантов и проведения такой диагностики:

1. Честность и непредвзятость.  Внешний консультант смотрит со стороны и даёт объективную и непредвзятую оценку текущему уровню безопасности. Есть возможность поднять темы, влияющие на безопасность, которые на предприятии принято замалчивать.
2. Экономия внутренних ресурсов. Пожалуй, самый ценный ресурс — время специалистов компании, которых часто сложно оторвать от оперативной работы. Привлекая внешних экспертов к диагностике, вы не отвлекаете сотрудников компании от выполнения их непосредственных обязанностей.
3. Не наступаем на грабли. Экспертные знания и опыт внедрения трансформационных, а не операционных проектов у внешних консультантов, позволяет компании избежать ошибки, найти суть проблемы.
4. Набор готовых решений. Большая библиотека решений, знание практик и методов практического внедрения изменений позволяет подобрать эффективные решения.

Пример № 1

Развитие культуры безопасности в крупном российском энергетическом холдинге

В 2018- 2019 годах была проведена независимая оценка культуры безопасности на 7 из 11 предприятий холдинга по методике S*AVE. Оценка показала, что уровень культуры безопасности на всех станциях определён как СИСТЕМНЫЙ (по адаптированной пятиуровневой модели Хадсона) и он непрерывно совершенствуется. Персонал и руководители готовы к дальнейшему развитию.

По итогам оценки:

• выявлены сильные стороны и зоны развития;
• разработаны и предложены к внедрению мероприятия по дальнейшему совершенствованию культуры безопасности.

Отдельно были отмечены барьеры, мешающие развитию культуры безопасности от системного к проактивному уровню, который характеризуется атмосферой доверия, открытого обсуждения всех аспектов безопасности:

• любых опасных событий или условий,
• небезопасного поведения.

Также были выявлены другие системные проблемы, которые потенциально могут повлиять на безопасность. Они напрямую не приводят к происшествиям, но при определённом стечении обстоятельств могут спровоцировать их.

• Большая дистанция власти.
  • Сотрудники предпочитают не выражать открыто несогласие с мнением начальства. Подчинённые ожидают, когда им укажут, что и как надо делать.
  • Идеальный руководитель либо придерживается автократичного стиля управления, либо играет роль «отца семейства».
• Закрытость сотрудников.
  • Сотрудники не придают значение негативным событиям без последствий. Сообщать наверх о мелких проблемах и собственных ошибках не принято.
  • Страх последствий загоняет проблему в угол.
• Большая дистанция функций.
  • Каждое подразделение борется за свои показатели, поэтому мнения смежных цехов зачастую игнорируются.
  • Влияние смежных цехов на безопасность не анализируется.

Были предложены решения по развитию атмосферы открытости и доверия, которые позволяют:

1. Развить культуру доверия, открытости в общении как между руководством и рядовыми сотрудниками, так и между цехами (функциями).
2. Сформировать привычку открытого обсуждения событий, не повлёкших последствия, но о которых знают рядовые сотрудники.
3. Разработать практику постоянного выявления потенциально опасных событий и вовлечь в неё рядовой персонал.
4. Наладить постоянный анализ и принятие мер по повышению уровня безопасности, при необходимости эскалируя нерешаемые вопросы на вышестоящий уровень.

На всех предприятиях холдинга был реализован проект по развитию культуры открытости и доверия и внедрены практики:

• периодических встреч руководителей с работниками по обсуждению вопросов безопасности;
• открытого обсуждения выполненных работ с целью поиска возможностей для повышения безопасности и эффективности;
• совместного поиска решений смежными цехами.

Результаты внедрения проекта:

• Проект позитивно принят большинством участников, во время встреч работники чаще стали говорить о рисках и давать детальные предложения по решению проблемных вопросов.
• Улучшились взаимопонимание и взаимодействие между разнопрофильными специалистами (бригадами, участками) одного подразделения и смежных подразделений. Появилось желание совместно решать проблемы.
• В решение проблемных вопросов вовлечены руководители структурных подразделений.

Пример № 2

Диагностика культуры безопасности на предприятии группы «Россети»

В 2022 году проводили комплексную диагностику культуры безопасности по методу S*AVE на одном из предприятий группы «Россети». В ходе диагностики явно нарисовалась основная проблема: все проводимые на предприятии внезапные проверки были направлены на поиск нарушителей, а не на повышение безопасности процессов. Фокус проверок — реакция на нарушения, а не на их предупреждение.

Отсутствие системы наблюдений за выполнением основных этапов работ — подготовка рабочего места, установка переносных заземлений, выполнение работ, последующее обсуждение безопасных методов с работниками — ведёт к невозможности фиксации и отработки безопасных методов выполнения работ.

Работников наказывали за неправильное выполнение, но не объясняли, не напоминали, как делать правильно. Поэтому одна из рекомендаций консультантов — внедрение поведенческих аудитов безопасности по разработанной для предприятия методике.

Руководство предприятия эту рекомендацию приняло, на данный момент запланировано обучение специалистов предприятия навыкам проведения аудитов. И таких успешных случаев внедрения изменений в нашей практике развития культуры безопасности становится всё больше.

Совет

Важный совет тем, кто хочет, но пока не решается развивать культуру безопасности на производстве: начните с понимания того, что «болит» и чем «лечить». Выявить болевые точки и найти эффективный способ их устранения поможет комплексная диагностика культуры безопасности S*AVE. В конечном счёте это позволит сохранить ресурсы, которые можно направить на продуктивное развитие, чтобы проект по развитию культуры безопасности принёс реальные плоды, а не стал очередным достижением на бумаге.

Авторы: Михаил Балакшин — руководитель блока «Стратегия и Операционная эффективность» «ЭКОПСИ Консалтинг» и Сергей Винник — директор по консалтингу практики HSE блока «Стратегия и Операционная эффективность» «ЭКОПСИ Консалтинг»

А какой у вас подход к культуре безопасности в компании?

Продолжение следует …