Для проведения конференции было выбрано самое безопасное место Москвы: объект «Бункер-42» («ЧЗ-293», «ГО-42») — это фортификационное сооружение заглублённого типа. Конференция проходила на отметке -65 м.
Участники — руководители в области ОТиПБ известных компаний. Общение было как официальным, так и неформальным.
Среди представленных компаний были те, у которых культура безопасности:
- развита до высокого уровня;
- находится в процессе развития;
- развита, но лидер, который этим занимался ушёл, а у нового нет потребности в развитии;
- в привычном понимании отсутствует полностью. Среди таких была одна компания, которая находится в лидерах по количеству работников, а самого лидера считают примером для подражания в нашей стране.
Вот такие удивительные моменты при полном отсутствии осуждения, никто не хуже и не лучше других. Все понимали друг друга, принимали обстоятельства, наличие ресурсов и этапы становления.
- От показателей к привычкам: как изменить культуру безопасности
- Развитие вопросов безопасности в организации
- Развитие культуры безопасности в ПАО «Газпром нефть»
- Развитие культуры безопасного поведения в организациях Росатома
- Искусство изменений: как подготовить команду развития
- Внутренние тренеры
- Лидеры общественного мнения
- Профильный отдел
- Линейные руководители
- Лидерство в безопасности: развиваем навыки, а не полагаемся на природу
- Проект «Риск-Управление»
- Когнитивные искажения
- «Безопасность-II»: переосмысление подходов к безопасности для повышения стабильности организации
- Игра
- Что было ещё?
- Резюме
От показателей к привычкам: как изменить культуру безопасности
Для ЭКОПСИ культура безопасности – это набор практик и процедур, который демонстрирует уровень безопасности, а также установки, разделяемые сотрудниками в отношении безопасности и формирующие их поведение при выполнении работ.
Практики и процедуры влияют на рабочее поведение напрямую и через формирование ценностей, норм и установок. Меняя практики и установки, мы меняем поведение людей.
ЭКОПСИ подходит комплексно к развитию безопасности по методике S*AVE. Об этой методике мы уже писали ранее:
Компания ЭКОПСИ провела исследование, чтобы выяснить, как меняется культура безопасности:
- 11 предприятий
- 32 аудита культуры безопасности
- 82 внедрённых инструмента
- 6 лет наблюдений (2019 – 2024 гг.)
Исследование показало, что внедрение инструментов одного направления развивает другие тоже. Даже если не внедряются инструменты, направление развивается.
Почему? Вероятно, из-за того, что инструменты всегда внедряются комплексом, и могут повлиять не только на направление, но и на другие, вызывая их на небольшой рост.
Развитие вопросов безопасности в организации
Александр Щорс, заместитель генерального директора по ОТ, ПБ и Э в АО «Росхим» поделился практикой внедрения Рейтинга лучших подразделений в области ОТиПБ. Именно этот соревновательный инструмент помог компании снизить LTIFR и по некоторым предприятиям полностью исключить смертельные случаи.
Также Александр рассказал, что в компании успешно работает практика «Месячник безопасности», когда каждый месяц делается упор на улучшение какого-то одного направления:
- Февраль – защитные ограждения;
- Март – электробезопасность;
- Апрель – работы повышенной опасности;
- Май – экологическая безопасность и т.д.
Кроме этого, в компании разработано мобильное приложение, которое позволяет как ставить задачи по ОТиПБ, так и фиксировать наблюдения.
Как показала практика, такой подход гораздо эффективнее, чем привычные приказы и распоряжения. Их имеет смысл оставить для персональных материальных вопросов (дисциплинарные взыскания или премирования).
Развитие культуры безопасности в ПАО «Газпром нефть»
Ольга Семак, начальник отдела по внедрению и совершенствованию СУПБ Управление производственной безопасности ЛПС ПАО «Газпром нефть».
Культура производственной безопасности — это принимаемые решения и наглядно демонстрируемые на ежедневной основе конкретные действия работников и руководителей всех уровней (компании / подрядной организации / субподрядной организации) по управлению рисками производственной безопасности, направленные на обеспечение устойчивого развития компании.
В «Газпром нефть» пришли к выводу, что ни одна классическая модель культуры безопасности не удовлетворяет требованиям на 100% или имеет существенные ограничения, поэтому разработали свою:
Оценивают уровень культуры безопасности простыми способами: количественный и качественный. Эти способы позволяют получить широкий охват участников и измеримое представление результатов по каждому процессу, а результаты подтверждаются конкретными маркерами поведения работников и руководителей.
В компании считают, что выбор мероприятий должен соответствовать текущему уровню зрелости.
Например, если взять понятную всем шкалу Хадсона, то крупнейшие компании нашей страны относительно недавно пришли на 4 (инициативный) уровень зрелости. Все спикеры сошлись во мнении, что известный многим инструмент «Поведенческий аудит безопасности» (ПАБ) малоэффективен на уровне ниже 4. Вы потратите время и ресурсы, но не получите ожидаемый результат.
Развитие культуры безопасного поведения в организациях Росатома
Екатерина Константинова, руководитель проектов Центра развития культуры безопасности АНО «Корпоративная Академия Росатома».
Цель компании: Достижение нулевого уровня смертельного и тяжёлого травматизма на предприятиях через системное развитие культуры безопасного поведения.
Достичь цели можно за счёт:
- вовлечения людей и обмена лучшими практиками;
- трансформации процессов на пилотных предприятиях;
- массового обучения и развития навыков безопасного выполнения работ.
В компании помимо привычных конкурсов снимают документальные фильмы с участниками разных событий, а также проводят «Дни безопасности для целых городов».
Одна из успешных практик Росатома – это выпуск Альманаха лучших практик по итогам года. Помогает он тем, что инструменты и практики уже опробованы и описаны пошагово, а также представлен результат. Благодаря этому предприятиям не нужно «изобретать велосипед».
Компания периодически приглашает независимых экспертов для диагностики культуры безопасности. В 2024 году достигнут лучший показатель в истории компании – 1 смертельный несчастный случай и 93% организаций вообще не имеют случаев производственного травматизма. Ранее регистрировалось до 7 смертельных несчастных случаев в год.
Искусство изменений: как подготовить команду развития
Один из главных вопросов при реализации изменений в организации – как создать или найти агентов изменений?
Командой развития могут быть:
- внутренние тренеры (сотрудники компании, которые занимаются проведением обучений для персонала);
- лидеры общественного мнения (представители рабочих коллективов, кто пользуются уважением);
- профильный отдел (сотрудники в чьей ведомости по должностным обязанностям находится предмет изменений);
- линейные руководители (руководитель первого уровня управления, которому подчиняются сотрудники, не имеющие подчинённых)
Далее рассмотрели, как разные компании внедрили у себя эти практики.
Внутренние тренеры
Среди участников конференции провели голосование:
Послушать спикера на эту тему не удалось, так как представитель компании «Алроса» не смог прилететь из-за погодных условий.
Но закрыть этот вопрос вам поможет компания ЭКОПСИ. У них разработан полный цикл подготовки тренеров от поиска кандидата до экспертизы программ и разработки инструментов оценки.
Лидеры общественного мнения
Практикой поделилась компания Росатом.
Сообщество лидеров безопасности – это самоорганизующаяся группа работников, которые ставят себе цель: достижение состояния безопасности на всех предприятиях отрасли через реализацию различных инициатив.
В компании разработали Мобильное приложение для учёта активностей лидеров безопасности. Оно позволяет обмениваться опытом, проходить обучения, проводить патрули безопасности и многое другое. Также в приложении формируются персональные и командные рейтинги.
Пример такого формата – марафон «Патруль безопасности» миссия «Шерлок»
Профильный отдел
О том, как сменить роль от инспекторов к методологам, рассказал заместитель директора по ПБиОТ АО «Апатит» Александр Пересыпкин.
Трансформация культуры безопасности в их компании исходит из Центров трансформации. Центру трансформации подчиняются риск-менеджеры и внутренние тренеры. При этом физически они находятся на рабочей площадке (в цехе), чтобы своими глазами видеть процессы.
Риск-менеджер:
- сопровождает внедрение инструментов по управлению рисками в стандартную работу производственных руководителей и рабочих;
- обеспечивает качество и методологическую чистоту использования инструментов персоналом, развивает компетенции персонала цеха;
- совместно с работниками цеха готовит предложения по повышению эффективности внедрения и использования Инструментов;
- обеспечивает двустороннюю коммуникацию о рисках и подходах к управлению ими между цехами и Управлением по опасностям и рискам.
Внутренний тренер:
- адаптирует программу обучения под локальную специфику;
- проводит тренинги с рабочими и линейными руководителями;
- оценивает усвояемость материала и остаточные знания;
- анализирует и рассматривает предложения по корректировке материалов тренингов.
Это не отдельно введённые в штат сотрудники, а работники из числа лидеров. Движет ими активная жизненная позиция и желание что-то изменить: «Это душевное состояние, а не про деньги».
Линейные руководители
Вице-президент по технологическому развитию АО «ЕВРАЗ» Сергей Сергиенко.
Активная трансформация в компании идёт с 2016 года. Тогда же внедрили программу развития ТОП-300 и с 2022 года компания приступила к реализации 3 модуля:
Я сама работаю с ЕВРАЗом с 2017 года и вижу эту трансформацию. Не всё идеально, много где срабатывает человеческий фактор по принципу «палки в колёса» или просто «не хочу / не буду, дефицит кадров, вы мне ничего не сделаете». Хотя постепенно сама система меняет людей.
На примере моих работников: они возмущаются многим требованиям культуры безопасности ЕВРАЗа, но приезжая на другие предприятия, возмущаются отсутствием этим инструментов.
Лидерство в безопасности: развиваем навыки, а не полагаемся на природу
Татьяна Зиновьева, старший менеджер практики «Безопасное производство» ЭКОПСИ рассказала о стратегиях лидера.
На начальных этапах – это директивное руководство, обучение и контроль. Позже лидерство переходит в стадию коммуникации и сотрудничества.
Сначала лидер демонстрирует личную приверженность правилам, поощряет за выполнение всех требований и избегание рисков. Обучает работников тому, как следовать требованиям безопасности и снижать травматизм до минимума. Позже — показывает стремление к созданию идеальных условий труда, стимулирует участие в улучшениях рабочих процессов. Учит людей мыслить и действовать безопасно, совместно искать наиболее безопасные способы работы.
Постепенно от расследования происшествия, выявления коренных причин и их устранения лидер должен прийти к умению распознать ошибки и помочь их не совершать в будущем. Анализировать и делать процессы более безопасными.
Подробнее о лидерстве читайте в статье «Внедрение лидерства в безопасности. Маленькая ошибка большого проекта»
Проект «Риск-Управление»
Константин Рубин, руководитель департамента по Управлению рисками Компания «АИМ Менеджмент». Принимал участие в развитии проекта «Риск-Управление» ЕВРАЗ.
Главный фактор успеха – вовлечение 3 уровней руководителей: высшее руководство, средний менеджмент, мастера, рабочие.
Вовлечённость руководителей обеспечивает устойчивые улучшения. Лидировать программу лично принял решение Президент и акционер компании А.В. Фролов.
Также в компании изменили чек-листы проверок состояния производственной безопасности. Они существовали и раньше, но изменился подход – не поиск нарушений, а проверка, «что может пойти не так?»
Читайте также: Управление рисками в сфере ОТ и ПБ
Когнитивные искажения
Когнитивные искажения — это ошибки мышления, которые мешают человеку адекватно воспринимать окружающий мир и принимать решения.
Примеры когнитивных искажений: чёрно-белое мышление, стереотипы, замыленность взгляда, преувеличение и преуменьшение, воздействие жизненного опыта на восприятие и т.д.
В компании ЭКОПСИ выявили 179 причин когнитивных ошибок.
Представитель компании «Газпром нефть» поделилась опытом: они стали тестировать работников на когнитивные функции. Результат не очень позитивный, так как выясняется, что многие работники необучаемы.
Мы можем придумывать разные подходы в обучении, но у таких людей после обучения остаётся не более 10% знаний. И таких людей стало много.
Однако такой инструмент работает по принципу «сита» и помогает понять, кого лучше не привлекать к работам повышенной опасности. Но и тут дефицит кадров вносит свои коррективы.
Так же мы смотрели видеоролик с расследованием несчастного случая и искали в нём «улики» и отличия. Это было сложно абсолютно для всех участников. Опять же большое влияние оказали когнитивные искажения, мы многого не заметили сразу. Но это задание дало понять, почему у нас распространена практика считать причиной несчастного случая личную неосторожность.
Вывод сессии: эффективнее создавать барьерные условия, чтобы у работника не было возможности ошибиться, чем пытаться научить его. Однако без глубокого технологического изменения такие вольности могут быть опасны.
«Безопасность-II»: переосмысление подходов к безопасности для повышения стабильности организации
«Безопасность-I»
Цель — избежать происшествия.
Текущий подход к вопросам безопасности был разработан в период между 1960 и 1980 годами, когда требования к производительности были значительно ниже, а системы — значительно проще и более автономны.
Сегодня системы, являются довольно сложными и состоят из миллионов различных элементов и десятков тысяч людей – диктуют необходимость изменения подходов.
«Безопасность-II»
Человеческий фактор — это не риск, а возможность. Не стоит ждать плохого, стоить попробовать понять, как обстоят дела, когда ничего необычного не происходит.
Многие из нас знакомы с практикой расследования несчастных случаев. А кто-то изучал вопрос с другой стороны: почему они не происходят? Если процесс проходит штатно без последствий, почему и как это работает?
Принципы методологии «Безопасность –II»:
1. Предотвратить происшествия можно исследуя работу, прошедшую без сбоев.
- Как сотрудники адаптируются к отклонениям в работе?
- Какие действия обеспечивают безопасность?
2. Анализируй, как работа идёт на самом деле.
- Как сбой в логистике влияет на безопасность цеха?
- Почему «туннельное мышление» губительно для организации?
3. Не нужно бороться с ошибками – важнее их видеть, они дают возможность учиться.
- Как сотрудники меняют поведение при изменении условий?
- Почему «идеальной работы» не существует?
4. Учи людей действовать безопасно, а не слепо следовать правилам.
- Как идеи работников повышают безопасность?
- Почему «культура доносов» убивает инициативу?
Пример 1. Оценка рисков:
«Безопасность-I» — вероятность и тяжесть последствий.
«Безопасность-II» — количество вариантов и сложность принятия решений.
Пример 2. Уголёк вылетел из топки и попал работнику в глаз.
«Безопасность-I» — не применял защитные очки.
«Безопасность-II» — почему уголёк вылетел и как мы могли это предотвратить?
Игра
Цель: формирование у участников стратегии развития культуры безопасности на основе рычагов воздействия модели S*AVE.
Легенда: каждая команда получает в управление компанию. На предприятии очень низкий уровень культуры безопасности, однако им выделяются серьёзные инвестиции на комплексное развитие производства. Новые топ-команды управляют вверенными предприятиями в общем экономическом пространстве, сталкиваясь с государственными инспекциями, реальными угрозами производственной безопасности и их последствиями.
Результат: участники увидят взаимосвязь между развитием культуры безопасности и ростом экономических показателей предприятия. Также познакомятся с понятием культуры безопасности, её проявлениями на каждом уровне и рычагами влияния, описанными в модели S*AVE.
Как и с самой культурой безопасности, к играм у участников было разное отношение. Одни относятся к ним с позитивом и азартом, другие считают, что с безопасностью нельзя играть. Приятно было видеть то, что никто не навязывал свою точку зрения, каждый принимал мнение другой стороны.
Нормальны оба варианта, потому что они вызывают эмоции и в результате всё равно ведут к обсуждению безопасности.
Иван Полищук, директор центра развития культуры безопасности, АНО «Корпоративная Академия Росатома»
Стол, за которым я сидела, был поделён на две команды. И как раз таким образом, совершенно случайно, одна команда (СИБУР) была «ЗА» игры и с азартом требовали продолжения. Я же оказалась в команде единомышленников – руководители разных нефтяных компаний, которые против культа «Развлекайте меня» на опасном объекте.
В конце игры мы пришли к выводу, что важно соблюдать баланс между безопасностью и экономическими показателями.
Если вы уже играли в эту игру, поделитесь, к каким выводам пришли вы?
Что было ещё?
Опытом делились и другие компании, но уместить его в рамках одной статьи мы не можем.
- АО «Уральская Сталь» рассказали, что начали применять видеорегистраторы при проведении инструктажей перед работами повышенной опасности. Несмотря на то, что работники пока находятся где-то на стадии между гневом и торгом, результаты уже видны. Снизилось количество несчастных случаев, а работники удивительным образом стали помнить, что им рассказывали (потому что инструктажи стали проводить как положено).
- Рассмотрели разные форматы обучения: от стандартного производственного до форумов, конференций и стратегических сессий. Например, компания ЭКОПСИ поделилась опытом, как одна компания серьёзно подходит к вопросам безопасности. Они проводили обучение прямо на нефтяной платформе. Для этого сначала вертолётом вывезли «лишних» людей, потому что на платформе может находиться только определённое количество человек. Потом доставили туда тренеров для обучения, а после снова поменялись местами.
- Рассуждали о том, что применяем много инструментов культуры безопасности, проводим внутренние исследования, но в результате не всегда понимаем, что с этим делать дальше и как использовать?
- Ходили на экскурсию по бункеру.
Конференция была в формате non-stop 14 часов. После деловой части мы продолжили напрягать мозг на ужине, решая вопросы викторины.
Резюме
Не всё так идеально, как может показаться. Все участники заявляли, что сталкиваются с привычными проблемами на любом уровне развития культуры безопасности.
Одна из распространённых проблем – «я не буду говорить руководителю о проблеме / предлагать идеи, потому что это дорого». Хотя для компании иногда выделить несколько миллионов проще и выгоднее в перспективе, чем выделить сто тысяч.
Так же большой проблемой является приход в компанию новых людей со своими привычками. Совсем не быстро и не просто привить им новые ценности.
Обмена опытом об искусственном интеллекте не было. Тут бы с живым разобраться…
На этом пока всё, но мои путешествия ещё продолжатся…
Автор материала
Юлия Реутова
«Путешественница» из команды Блог—Инженера; Ведущий администратор проекта для специалистов по охране труда и смежным направлениям SpecHelp™; Эксперт
